10 заповедей хорошего управления в банках

Вследствие банковского кризиса 2008 года вопрос о том, как банки могут защитить себя от будущих неудач, привлекли внимание регулирующих органов, банковских экспертов и деловых СМИ. Важной сферой является необходимость повышения прозрачности, главным образом, в отношении вознаграждения в банковском секторе и как советы банков должны совершенствовать свою практику корпоративного управления, чтобы уменьшить вероятность повторения кредитного кризиса.

Недавняя публикация Центробанка Проект Египта Кодекс корпоративного управления для банков является значительным шагом в этом процессе. Банки вместе с соответствующими советами должны уделять пристальное внимание руководящим принципам корпоративного управления.

Для совета директоров банков существует несколько советов и рекомендаций для эффективного управления. Тем не менее, я считаю, что для установления правильного режима управления основными являются такие "10 заповедей":

1 — установите нужный тон в верхней части.

Основные проблемы для совета должны включать руководство, утверждение и контроль стратегических целей банка, корпоративных ценностей и политики. Это может быть достигнуто путем разработки кодекса поведения работников банка, руководителей и членов правления. Кроме того, правление должно четко определять сферы ответственности, уровне полномочий и линии отчетности в банке.

2-Адекватная квалификация членов правления

Доска должна иметь адекватные знания и опыт, имеющие отношение к каждому от материальной финансовой деятельности, которую банк намерен осуществить, чтобы обеспечить эффективное управление и надзор за деятельностью банка

. Для того, чтобы руководители, которые не являются исполнительными директорами, владели знаниями и пониманием бизнеса, совет должен обеспечивать проведение тематических семинаров по обсуждению бизнеса на регулярной основе основу, и каждый директор должен иметь специальную индукцию, обучение и развитие, что будет пересматриваться ежегодно с головой . Аналогичным образом должны быть приняты соответствующие меры для членов исполнительной дирекции в сферах бизнеса, кроме тех, для которых они несут непосредственную ответственность.

неисполнительных директоров предлагается тратить больше времени на бизнес, чтобы они могли эффективно участвовать в стратегии и другие решения совета.

3-Назначить независимых неисполнительных директоров

. Для поощрения независимого элемента в совете, банки должны учитывать, что независимые директора должны стать значительным членством совета, а это на доске должно быть как минимум три независимых директоров, не являющихся руководителями. Крупные банки могут иметь большую долю неисполнительных директоров.

Директора, не являются руководителями, должны иметь возможность посвятить им достаточное время для оценки риска и спросить трудные вопросы о стратегии.

В Великобритании существуют рекомендации для банков назначить старшего независимого директора (SID), который имеет целью обеспечить пропаганду совета председателя и, в случае необходимости, служить надежным посредником неисполнительных директоров.

4 — управление рисками

Банки должны создать комитет по управлению риском, который будет работать совместно с существующим комитетом по аудиту. Комитет по риска сосредоточит свое внимание на стратегии и управлении рисками, не выходя из любого конфликта с требованиями, возлагаются на комитеты по аудиту. Комитет по рискам регулярно (как часть годового отчета) отчитываться о стратегии риска и управления рисками. Комитет по риска имеет полномочия искать внешних консультаций для проверки своих предположений по управлению рисками, в том числе в контексте рисков, & # 39; связанного со значительными банковскими операциями.

Учитывая важность независимой функции управления рисками, банки должны назначать главного риск-менеджера (CRO) с достаточным авторитетом, высотой, независимостью, ресурсами и доступом к совету. Эта исполнительная группа должна отчитываться как комитета риска, так и внутренне для исполнительного директора. Снятие КРУ стать предметом обсуждения и обнародования информации в совете.

5-Расширение сферы комитета по вознаграждения

Сфера деятельности комитета по вознаграждения должна быть расширена, чтобы охватить все аспекты политики оплаты труда на общегосударственном уровне с особым акцентом на размеры риска. Комитет по вознаграждению несет ответственность за просмотр философии компенсации и основных программ компенсации.

С целью уменьшения воспринятого чрезмерного риска в банках, этот комитет также ожидает, что будет одобрен н & # 39; связь между показателями эффективности и платами или бонусными схемами. По крайней мере половина бонусов должна быть выплачена в виде долгосрочной схемы поощрения

6-Развитие информационных технологий (ИТ)

ИТ-управления предполагает структуру, д & # 39; связывает ИТ-процессы, ресурсы и информацию к стратегиям и задач банка, улучшает эффективность принятия решений на совете и создает большую прозрачность и подотчетность. Управление информационными технологиями обеспечивает надлежащее определение и управления рисками. Рада должна утвердить расходы на ИТ и предоставить надлежащий надзор за всеми аспектами управления информационными технологиями, включая закупку, аутсорсинг, эффективность систем и процедур, безопасность ИТ, защита данных клиентов и адекватность систем борьбы с мошенничеством и борьбы с отмыванием денег [19659002] 7-Улучшение эффективности через оценку борту

Комитеты правления и комитетов должны подчиняться формальной и строгой оценке результатов работы с внешним облегчением процесса каждые три года. Заявление об оценке должна быть включена как отдельный раздел заявление председателя или как отдельный раздел годового отчета, подписанный председателем. Там, где используется внешний посредник, это должно быть указано в отчете вместе с их наименованием и другими значимыми деталями для акционеров.

8-Эффективное управление конфликтами интересов

Банки должны устанавливать информацию бар & # 39; еры ( "китайские стены") между различными подразделениями, с тем чтобы решение сотрудников одного отдела были сделаны по незнанию конфиденциальной информации , доступной персонала других департаментов, может повлиять на их решение. Конфликты членов правления или высших руководителей должны быть раскрыты ответственному работнику банков. Хорошая практика корпоративного управления заключается в создании и раскрытии политики конфликта интересов.

9 Мониторинг управления клиентами банков

Для банков важно, чтобы их клиенты применяли принципы надлежащего управления. Банки могут считать, что это за своим собственным интересам является проверкой структуры управления и практики своих корпоративных заемщиков. Даже в условиях, когда банк не может непосредственно влиять на практику управления своими заемщиками, это может иметь важное влияние, "руководствуясь примером".

10-Track потенциальные недоразумения по управлению

Банки должны иметь на месте политики, которая определяет адекватные процедуры для работников с опасениями относительно целостности деятельности банка или его персонала (так называемая политика по свистка). Работники должны иметь возможность сообщить о своей обеспокоенности корпоративным защитой от возмездия от руководства. Эта процедура должна облегчить поток конфиденциальной и прямого или косвенного н & # 39; связи с правлением (или аудиторским комитетом) за пределами внутреннего "цепочки команды". Создание надлежащих коммуникационных каналов позволит банковскому персоналу обсуждать свои проблемы уверенно, не опасаясь ответных действий.

Заключение

Хорошее корпоративное управление является чрезвычайно важным для сегодняшнего сложного и динамичного банковской среды для обеспечения долгого Срочная устойчивость и доверие заинтересованных сторон, включая регуляторов, инвесторов, клиентов и работников. Поэтому его следует культивировать и регулярно практиковать в банках на уровне совета и исполнительного управления. Памятник & # 39; Ятай; Корпоративное управление — это как м & # 39; мышцы, должно быть произведено или атрофические!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *